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【福彩3各类和值字谜】疫情冲击不会改变经济向好趋势

文章来源:韦绮姗   发布时间:2020-02-29 10:41:58  【字号:     】  

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生活类设备则有共享洗衣机、冲击共享电瓶车充电桩和按摩椅等。整个自助设备市场呈高速增长趋势,改变有1000万台设备容量+1000亿产值市场规模。福彩3各类和值字谜

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经过4年的发展,经济乐摇摇的业务领域已经覆盖娱乐、生活、自助零售等全领域的自助设备。截止到2019年12月,向好乐摇摇全平台注册设备数破百万台,向好全国合作厂商3千多家,服务运营商户超过11万家,日支付笔数超300万笔,月支付流水破6个亿,并为逾1.45亿线下C端用户提供移动支付服务。趋势福彩3各类和值字谜目前,疫情乐摇摇的智能通讯硬件+SaaS系统已经实现自助设备行业全覆盖。原标题:冲击融资1.5亿 腾讯领投一家线下自助设备生产商 月支付流水破6亿 铅笔道2月17日讯,冲击据悉,线下自助设备产业领军企业乐摇摇近日已完成1.5亿元人民币C轮融资,由腾讯领投,璀璨资本、老股东广发信德跟投

渠道上,改变除了进驻不同的电商平台,改变沃欧会和淘系L1、L2的用户重点构建关联,在天天特价、村淘这样的页面售卖,也会和一些日常食品,比如瓜子、米面油等产品做关联销售。除了电商,经济公司今年也会拓展一些新的2B渠道,比如一些民宿、商务酒店、学校周边超市等,也会继续铺设更偏远的省份渠道。以上归纳出了突破新业务、向好获得新增长极的五种障碍,以及打破障碍的主要原则。

趋势第四个限制是内部治理上的限制。企业开展这三类业务的管理方式、疫情评价方式是不一样的。如果没有特朗普制裁令的干扰,冲击华为手机操作系统的推出本来是需要一个适当时机的。华夏典当行是中国典当行业里实力最强的一家,改变它之所以有进入珠宝领域的实力,正因为价值鉴定能力同样也是珠宝行业一种重要的核心竞争力。

沿着产业的纵深去寻找机会,企业也能找到新的增长极。关系也是生产力,现在的移动互联社会,人和人之间的关系在改变,创造价值的方式也在改变。

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员工都有自我实现的要求,除了涨工资,企业还要提供职业晋升的空间。这次美国制裁华为,限制打压它的供应链,我们才知道除了做运营商业务和手机,华为早已开始往产业的上游布局,已经在做芯片和操作系统,早就在做战略备份。很多企业的文化氛围不支持创新,不支持开拓新业务,墨守陈规、集权唯上的工作环境使得众人不敢越雷池一步,有创新作为的人得不到激励。业务不断增长,员工一直处于被激励的状态,企业才能持续健康发展。

小米用自己的供应链、销售渠道帮它们解决供应和销售,在产品价值链条上聚焦于研发新产品,通过一整套体系来给生态合作企业赋能。3M生产了数以万计的创新产品,在医疗产品、公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。贝索斯在每年的股东信中复盘亚马逊的经营成果,向来聚焦于公司现金流的增加、客户数和回头客的增加、基础设施投入的增加,丝毫不谈利润的问题。海南的旅游酒店同样是资源闲置,营业旺季通常只是在冬天。

另一个思路是加盟到一个生态中,从而建立新业务增长极。从一个市场跨越到多个市场,也同样如此,有个朋友做电力行业,跨省的业务就是跨越不过去。

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我认为他们在推出这个模型的时候,并没有足够支撑三层次理论的企业实践案例,它主要还是一种战略逻辑的洞见和实践模式推演,但事实证明,后来越来越多的优秀公司都遵循了业务三层面模型的经营之道。我们来看它的业务结构。

说到微信,马化腾说过一句话:如果微信不是腾讯的,估计现在腾讯公司也就没有了。放眼世界,很多优秀企业都是沿着这个路子发展的,我们可以再看看日本经营四圣之一稻盛和夫,他创立了两家世界五百强企业——京都陶瓷和日本第二电电KDDI,还一举成功重建了破产重组的日本航空公司,这是一位伟大的企业家。在颠覆性业态这个领域,企业要做的不是去寻找增长极,而是尽早构建自己的新业态增长极。第三种业务的前景仍是模糊的,应当作风险投资来抓。因此,企业要多看看自己所在的产业链,寻找自己可以向上走的环节,寻找向产业纵深拓展的新增长极。有一个数据,3M每年销售额的50%,都来自于过去四年中推出的新产品,10%的销售额来自于过去一年中推出的新品。

华为的例子很典型,它当年第一个产品是交换机,后来拓展其他产品,建立了IPD(集成产品开发)管理流程,对产品的立项、研发、交付等进行科学管理,提高了产品开发成功率。由此我们看到,华为是沿着产业的纵深来寻找新增长机会的。

原来企业要花几百上千万买一个ERP来自己独享,付出很高的购买成本,而现在的线上办公工具如企业微信是免费提供使用的,钉钉、企业微信对传统做ERP的厂商形成了颠覆,前者的通用功能免费使用,高级服务功能需要定制、购买,如另外增加库存功能、销售功能等。第三层面围绕着尚模糊的未来机会,投入一定资源开创有生命力的候选业务。

我给企业做顾问时,会先观察它的价值链,看它的长度够不够,价值链短的企业在产业里的风险特别大。每个企业可以对照这十个路径来看一看,对照自己的资源能力和产业周边环境,看自己有没有可能通过发掘内部潜力和借力于其他相关条件,创造出新的增长极。

正如小米,当智能手机换机潮到来时,它迅速做了起来,当做到两千亿的水平时,即使存在不足,它也有了更大的战略空间,可以通过不断改善管理、能力去提升经营水平。当然,大企业更需要足够的增长极支撑,因为它资源的空间更大,战略自由度比小公司更大。如果一上来就想为客户做整体方案,是做不好的,因为你对客户需求的把握不够,实力也不够。概言之,在资源和能力的边界寻找增长极是企业突破业务瓶颈的第一条路线。

大家可能觉得,贝索斯的亚马逊模式是我们这些普通人无法企及的。先谈一谈为什么企业需要第二增长极,甚至需要多个增长极?这里面至少有两层原因。

亚马逊1994年成立,1997年上市,自上市起,贝索斯每年都给股东写一封公开信,此举也体现了亚马逊志在建立长期战略、持续探索新增长极的雄心。首先,它是规避企业生存风险的需要,从这次疫情中不同企业的表现来看,我们看到大批企业的业务被疫情困住了,尤其零售、餐饮、旅游、电影等市场受困更剧,它们每天仍有固定成本开支,员工多处在待工状态。

我们看到很多企业的业务模式是有缺陷的,资源在大部分时间处于闲置状态。操作系统的优势依赖于生态,在这个领域,中国企业是没有优势的。

对第一类业务,要评价它的市场地位、赢利能力、现金流,对第二类业务要大力推动其发展速度,必须发展得足够快,它不一定是当前赢利的,但趋势向好,前景光明,投资人看到这种业务的状态,他应该是愿意往里投钱的。他们没有基于长远去主动布局,不去主动拥抱趋势,没有永续经营的大战略。后来,当中国企业的健康发展受到多元化冲动带来的困扰时,我们又开始强调聚焦战略。一旦发现颠覆性业态兴起的苗头,有实力和雄心的企业要大力投入,培育新业态增长极。

这样的公司一旦具备了规模,你会发现,它已经成长为一个很难被别人打败的巨无霸了,现在的阿里也一样,它现在的实力已经非常强大了。中国公司也同样如此,综前所述,我认为把握业务聚焦与多元化这对矛盾并不是企业的战略第一性命题,有效增长才是企业战略的第一性命题。

参见这些优秀企业的案例,循着这个逻辑,企业可以先做好单一产品,然后沿着产品线去不断拓宽,当产品和技术积累到足够多,就有能力去做整体解决方案。看到风口,张一鸣在2016年紧急布局字节跳动的视频和直播业务,以几乎疯狂的力度一下子推出了抖音、西瓜视频、火山小视频等短视频产品矩阵,从不同的产品定位,全方位地重兵压上去。

我最近在研究亚马逊,对亚马逊和阿里做对比研究。当年我跟华为的管理干部交流,他们有个逻辑,西方领军企业通常聚焦于对高价值客户的服务,如爱立信的服务只提供给全球运营商总数中约三分之一财力雄厚的高端客户,放弃剩下的它认为不赚钱的。


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