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文章来源:金尚贤   发布时间:2020-02-29 10:10:56  【字号:     】  

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华为的企业网业务近年发展势头也很好,最近又公布了云业务。四、 在产业的纵深上寻找增长极 一个企业做多大、做多长,取决于它的价值链长度。总体而言,华为在战略上可以说做好了准备,它与苹果技术的差距越来越拉近。突破了新业务发展的瓶颈,企业就找到了新的增长极,培育新业务的能力也因此跃升了一大步。

在2015、2016年时,小米的第一波增长遇到瓶颈,但小米从2014年就开始生态链布局,对它来说可能有点晚了,但总算推出了生态链产品的增长极。刚开始奈飞业务很简单,它做DVD出租,通过线上出租的方式把对手颠覆掉了,因为线上经营的成本低。

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此外,它还有另一个业务储备,近年来花大气力培育国际业务,春节期间参加了在迪拜举行的国际检测产品展销会,万孚国际业务最近的势头非常好。不断扩大客户宽带,拓展客户基础,大家从华为波澜壮阔的发展壮大历程能看到,这种战略还是很有杀伤力的。

五、 在颠覆性业态上投入重兵,建立增长极 在互联网时代,发生颠覆性的改变成为常态,不知道从哪儿来一个竞争对手,就能把你给颠覆掉,这是令大部分中国企业焦虑的。我们之所以要制定企业的战略、政策、制度,都是在二元矛盾之中找到一个又一个的平衡点,这恰恰是一个公司的核心领导力所在。前面我们谈到万孚生物,有一次我跟创始人李文美教授聊,给他提了一个建议:从现实业务看,你这个公司生存无忧,但如果要往百亿级别发展,你必须从现实业务里脱离出来,去思考战略层面的事情。因为两年来它一直在培育能响应疫情病毒检测的业务能力,所以万孚现在在这块新业务上迅速扩展的增量,得以很大程度上弥补传统业务因疫情影响受到的损失。立足于这样的长期战略,万孚聚焦于技术研发,一个技术平台一个技术平台地去培育,每个平台都能演绎出很多产品。企业获得自己的核心技能是需要成本的,如果把它用到更多领域,则意味着成本被不断地摊低,效益就会滚滚而来。

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综上所述,突破新业务、寻找新增长极是一个系统工程,需要在业务拓展路径上做安排,机制上做保障,要有合理的治理架构及团队搭建、文化支持,这是企业打破经营瓶颈、建立新增长极的系统条件。同样,构建新的业务模式,是开辟新增长极的题中之义。

这次,万孚成为提供新冠病毒检测用品的五家企业之一。当很多企业都不知道怎么在村医、乡卫生院、社区医院这个市场怎么赚钱的时候,万孚就开始在这个领域布局了。

等到华为能全面覆盖客户时,因为它的技术能力、产品质量多年来已大为提升,所以也没给对手从低端市场包抄留下机会。企业的发展常处于这样一种悖论的状态,明明看到新业态会颠覆当前业务,还是要尽全力去培育新的能力,自己打败自己。生存压力使奈飞也向流媒体行业进军,开始它跟DVD供应商好莱坞、迪斯尼等公司协商,希望对方开放作品版权,以播放量分成进行合作,但遭到后者拒绝。这些产品都基于字节跳动的大数据算法,但以这样的阵容强推,其逻辑是基于张一鸣对短视频风口的判断。

同样,日本企业也走多元化,与国内市场空间狭小也有直接关系。这方面做得最到位的中国企业是小米,大家看它的产品线,觉得它怎么啥都做,产品线太长了,业务布局是不是太散乱了?小米用八年时间做成了世界五百强,九年时间突破了两千亿,其业务布局背后的逻辑是什么?就是围绕着经营与客户之间的关系,不断拓展与小米客户间交易的宽广度和深度。

中国好的企业家们都有这样的经营意识,他们焦虑的往往都是未来的问题。这种经营思维的不足是缺乏长远规划,很少对资源进行长期性投入,大部分中国企业都有这个缺陷,这样的企业家以为自己走的是一条安全路线,殊不知远处潜伏的危险正在不断逼近,正如德鲁克一句很形象的描述,缺乏愿景和战略的企业就像流浪汉一样无家可归。

一、在能力和资源的边界上寻找增长极 企业通常都形成了自己特殊的优势,也拥有了许多特殊的资源,这是企业的财富。他一直是在这么走的,所以万孚的战略布局就做出来了。

中国改革开放40年来所获得的成就,工业领域主要的激活力量来自于开放,在农业领域,主要是解开过去思想和体制的束缚,土地承包制一下子把农民的生产积极性激活了。华为手机业务的突破我认为意义重大,手机业务现在已发展到占总业务的半壁河山,它从建立手机业务新增长极的闯关过程中获得了培育新业务的能力。十、 在使命牵引下,通过激活组织建立增长极 前面谈的是向企业外部寻找增长极,现在我们再来看看如何通过激活组织内部,在使命牵引下建立新的业务增长极。从低端市场不断向行业王者的地位攀登,这是客户与市场拓展的过程,也是华为锻造自身核心实力的过程。

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第二个原则,当出现行业出现颠覆性业态,企业要不顾一切代价地扑上去,这个增长极是你必须去建立的。把这个理念用到极致的就是亚马逊。


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