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文章来源:男孩地带   发布时间:2020-02-17 12:32:25  【字号:     】  

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亚马逊业务布局背后的逻辑其实很简单,正如贝索斯的一个重要战略思想,他认为线上零售是一个大趋势,其重要性一定会替代线下零售,因为它对客户有利,随着搜索手段日益发达,线上零售大大节省了客户的时间,同时,线上的商业链系统日益完善,也能帮顾客节省购买成本。基于这个逻辑,对原有的客户,企业怎么能卖给对方更多的产品和服务?从这里,企业也能找到新的业务增长极。

同时,当新的产业机会来临,如果没有战略储备而错过风口,再想进入就很难了。这就是从长期去布局,这就是一个伟大企业的战略思想。当我研究阿里和亚马逊,心中是深感佩服,这两个公司都有极强的战略头脑。第二层面是建立新兴业务,发现、探寻新增长点,谋求快速发展。它有很多激励措施,定期召开开发者大会,内部管理上还有一个著名的15%原则。今天后面的内容,我重点跟大家谈一谈,企业应如何规划自己的新增长极,我主要从业务的不同突破路径上去做一些探讨。

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很多企业所处的市场空间有限,天花板就在那里,如果你不往别的市场走,增长遇到瓶颈,企业持续发展将无以为继,所以进入新领域、开辟新业务势在必行。企业的成长就是对经营瓶颈的不断突破 我一直在研究,对一个企业的发展而言,到底什么是成长,什么是没有成长?对于一个人呢,他成长了没有,又如何评价? 就企业而言,我认为成长是对经营瓶颈的突破。德鲁克说过,企业就是要把自己的技能和资源用到更多的地方,他进而强调,当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。虽然当时阿里巴巴只成立了四年,体量不大,只有几个亿,马云在这时开始上马淘宝,从当年五月,阿里大规模投入做淘宝。

对新业务增长极投入的第一个原则是量入为出,如果你的资源有限,你不能去动企业赖以生存的根基业务。很多企业家都认同这个观点,有个做互联网企业的朋友跟我交流,商学院课程都强调了聚焦和回归到核心业务,但对中国企业来说,如果把资源都聚焦到一个点上,风险来时,你真的扛不住。

这也是为什么美国人说中国企业和日本企业没有战略头脑,都是基于竞争、基于现实机会做经营。赚钱不是企业最本质的目的,把钱投向可永续经营的业务,企业才能健康生存,得到传承。

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这三个层面的业务应具有合理的内部逻辑结构,如第二层面新兴业务应该能支撑起面向未来足够大的发展规模,规模的发展前景要超越第一层面核心业务。战略自由度较小的公司在创新上会受到一定限制,但这并不意味着你不能去创新,需要的时候就要去做。现在新冠疫情来了,我跟同事交流,疫情对中国企业会产生什么长远性影响?一向以来,中国大部分企业家惯用的都是调适型战略,在行进中,走偏了向左边调调,再向右边调调,像骑车行进时,两手不断地去调整,这也相当于白猫黑猫方法论,大致让自己保持在一条行进的直线上。在宽松的创新导向工作气氛中,员工自主开发出来的往往是很好的新品,源源不断的创新产出把公司的市场不断拓宽,3M正是这样一个通过内部激活不断拓展业务增长极的科技企业。

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