English
联系我们
网站地图
邮箱



【北京助赢pk10教程】聚焦新冠肺炎:认识抗体的利与弊

文章来源:北辰区   发布时间:2020-02-25 22:14:50  【字号:     】  

聚焦北京助赢pk10教程

2020即将起航之际,新冠期待与各位优秀创业者携手同行。肺炎北京助赢pk10教程

【北京助赢pk10教程】聚焦新冠肺炎:认识抗体的利与弊

展开全文 社群将围绕融资提供各种服务:认识让你在一年里,认识优秀的创业者、投资人。10年创业者,抗体也需要陪伴。如果把时间扩展到10年呢? 10年,聚焦这是一次成功创业所需要的平均时间。北京助赢pk10教程加入十年铅笔会,新冠你将加入国内最主流的融资圈子,和最优秀的创业者在一起,和最优秀的投资者在一起。一种陪伴来自内部,肺炎是家人的陪伴,创业伙伴的陪伴。

至于开头提及的复工问题,认识加入十年铅笔会,参加近期的活动,在圈子内获取答案吧。此外,抗体铅笔道拥有一个包含13000名CEO的采访对象群,为你触达更优质的创业者资源。有的老板认为,聚焦如果找不到合适的领军人物,这事情就不能干,其实不然。

记得是在复盘小米业务成功逻辑的时候,新冠我讲过,组织建设有几个重要的原理,其中一个是团队先于组织。回到兼职干部全权负责新业务这个假设,肺炎他的问题是很有可能用一种方式管两种业务,出于人做事情的常情,他通常不希望把两个职责弄得太复杂。由此可见,认识把新业务一揽子交给空降人才,大部分老板是不放心的,所以我建议,稳妥起见,可以把新业务托付给知根知底的老人去做。我去过很多企业,抗体见过不少企业从外面聘请的职业经理人,抗体其中有一个人原来服务的企业是两百亿体量的,他负责最大的一块业务,后来去到另一个十亿规模的公司做新业务,居然都活不下来。

有没有一套适用于新业务团队建设的人才纲领,能帮助我们把选人用人的事情从头理顺?当问题出现,应从哪里下手,解决之道有哪些要点? 三、成功组建新业务团队的十大管理要点 第一个管理要点,老板首先要改变自己,开发自己。后来这个公司上市了,有了资金,想把业务撑开的时候,那些好孩子们没有一个愿意去领军新业务,恰恰还是那三个反对派,一个套现了股票,自己创立公司,很快就上了一定规模。

【北京助赢pk10教程】聚焦新冠肺炎:认识抗体的利与弊

对已经稳定下来的成熟业务,老板要用更超脱的态度对待之。互联网公司创始人通常都至少要把股权让渡出去20%,然后用代持的方式继续控制企业。不是单个业务环节能决定结果的,最后绩效的取得要通过管理人员合理组织好各价值输出环节,所有环节有效率地拼起来,才能产生最终绩效。建立互信对于新人尤为重要,如果老人在新业务团队无法活下去的话,那么新人和公司老板之间也无法达成基本的信任。

对老业务来讲,这个决定多么不公平啊。很多企业已经有这样的成功先例,在业务形态和组织架构基本不变的情况下,纯粹靠激活内部,就能获得新的增长极。究其主要的症结,第一个问题是人才短缺。传统企业通常把控制看得比机会更重要,所有企业再拓展新业务时,都应该明确一个战略的大前提,即布局业务的节奏首先要考虑外部形势的需求。

这个问题我们下个专题会深入展开。第十个管理要点,新业务要在打中练、战中选、跑中调。

【北京助赢pk10教程】聚焦新冠肺炎:认识抗体的利与弊

之后杜邦接手了通用,斯隆临危赴任。企业进入新业务时,为什么一将难求?如一个企业原来的业务都是面向大客户的2B业务,当开始做2C业务,内部根本就没有懂新业务的人。

大家想,运营商是垄断行业的人,让它们占据手机业务的主导地位,怎么能提升消费者的产品体验呢?所以华为手机业务做了十年,也做到了三百亿,但无法拓展,一度想去掉手机业务。做手机的干部用卖电信业务的方式卖手机,采取转售模式,那时华为自己做手机,先送给运营商,运营商再在营业厅用买赠话费的形式卖出手机。一定有些人希望自己收入比较稳定,另一些人则更希望未来的收入有高预期,他们愿意用今天的低收入去赌明天。有一个典型的例子,前几天华夏基石e洞察平台登了顾家总裁李东来的一篇文章,文中谈到自己是从美的事业部总经理的职位上去到顾家的,顾家也是个家族企业,老板让他来担任总裁。每年做利益分享方案时,也是这三个人跳出来,他们对分配方案总能挑出毛病来。只是现在的技术还没有达到足够的水平,还不能让手表对手机形成颠覆性的替代,但就未来趋势而言,随着技术进步,这种替代正在临近。

任正非说,现在我连战略也不管了,华为有专门的战略规划团队,有三个轮值CEO,他们在做战略的事情,下面的每一块业务都有各自独立的董事会。新业务要面对公司领导人,要和内部其他部门打交道,进而,新业务团队能够借势企业已有的资源和能力,背靠品牌和资源的大树,不像企业初始创业一穷二白时走得那么艰难。

我们用了很多干部、很多人才,而他们的能力一旦稳固下来,企业的经营需要不断成长,如果核心人才、干部的能力跟不上企业的成长,就会成为企业成长的限制因素。创新业务团队还应具备相应的专业背景,熟悉新进入的市场、业务和业态,要有能力作出专业的判断。

做任何事情,过去都有其成功的逻辑,你熟悉了这个逻辑后,就很难去改变,它在你心里烙下了印记。在企业家共治的经营形态下,创始人能不能与企业内部的准企业家分享更多的东西? 在过去追随型的团队模式下,收敛型经理人部下谋求的只是一个谋生的空间,现在不同了,新业务阵地的准企业家起来了,其实,正是在这样的时候,公司才真正地会变成公司。

经过斯隆对旗下业务的整理和组合,通用汽车重新焕发了活力,一举击败福特。新业务区别于企业的稳定业务,如华为的运营商业务是它的稳定业务,这种已成熟的业务对经营型人才来讲,难度没那么高。而实际的情况是,新业务就是需要寄生在老业务上,从老业务吸取能量和资源,在这件事情上,企业不能立法限定得那么绝对化,我跟很多企业谈过这个立场。苗兆光:薪酬是一个比较棘手的问题。

在企业发展的新阶段,老板不仅要与部下分享钱,还要分享权力和地位,他要从过去的随心所欲,到给自己立法,这个转变对中国企业家是一个很大的考验。又比如,上一讲演绎的新增长极十大路径的最后一条,我们还讲了如何通过单纯地激活内部的创新创业潜力,从而获得新的业务增量。

第三个管理要点,要找到创新型、创业型的经营者。从外面请人,对方要求的薪酬高于老团队怎么办?想发展互联网业务的传统企业常遇到这种问题,请老师解答应如何掌握。

所以我们用人的时候,要找这种内心有冲动的人,做新业务的人,可能开始能力并不十分全面,但只要他有一种和业务一起往前奔跑的冲动,就是可用之人。分享地位则意味着,企业是企业家的舞台,同时,它能不能是新业务领导和管理团队成员的舞台?这是需要企业家自我突破才能做到的。

外部来的人常出现难以落地的问题,想法、做事方式与周围环境脱节,尤其思想比较保守的老板,会觉得新人的想法不着边际,这使得他们做新业务的难度和企业创业一样大,成功率很低。当大风口快速到来,如果慢半拍,别人就把你的市场灭掉了,就像前面我讲到华米科技初期竞争外卖市场的失败。机会窗打开时,要迅速整合资源,全力扩展,这是传统企业需要向互联网初创企业学习的地方。又如我们讲到,在老业务的客户群体里,通过提升客户价值去做更多的新业务。

第三类是经营型人才,行业里的新机会是模糊的,风险与机遇并存,能最大化利用机会、把新业务打通的人是经营型人才。微信和米聊这两个产品最初发展都很快,微信的用户数基本上每天都呈10%的增长,这意味着什么?假定开始有100万用户,按这个速度,3个月后,用户数就将增长到3个亿。

基层做事情,他们单凭自己的那一摊子左右不了结果,比如业务员跑好自己的业务内容,未必能获得好的市场绩效,因为整体绩效的好坏还与产品品质、交付质量等相关。就我的观察,中国企业家有几个层次。

提问:新业务初期不产生利润,企业如何评价领头人对企业的贡献?按什么原则对他进行激励? 苗兆光:关于如何构建新业务团队的激励机制,是我下一个专题要展开讲的内容,我在华夏基石双子星管理讲坛系列中的这六次课,都围绕着如何培育新业务这个大专题。我最近见了一个保险企业创业公司老板,这是个特别牛的人,他跟我谈保险业一定会走的大方向,并认准这是必然的趋势,但是,他不知道应该用什么节奏去发展新业务。


© 1996 - 2019 网站名称 版权所有联系我们

地址:龙福山庄北苑