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【超神计划pk10软件】梅西微博发文呼吁公众抗疫:我们都要负起责任,待在家里

文章来源:哈菲子   发布时间:2020-04-04 19:04:58  【字号:     】  

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我不认为企业要做到很大的规模,才能去考虑第二增长极的问题,因为业务体量尚小时,可能更需要寻找新的增长极,而之所以体量小,很可能是特定业务本身就不具备大的增长空间, 如果企业现在的业务无法满足发展的需求,这时就要考虑寻找新增长极的问题。我真的有一个深切体会,研究华为我有一种亲近感,华为就像一个农村孩子,经过千辛万苦的奋斗,它成长了起来,令我心中倾佩。

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均强原则强调企业的业务不能做得有短板,如产品做得好,交付和服务也要做好,短板的存在无法使客户达成对企业经营成果整体的满意度。显然,全力上马淘宝业务的战略不是基于与阿里原有业务边界的联系,而是基于马云对线上业务风口的敏锐判断。展开全文 企业长期活下去的前提是长期有效增长。《射雕英雄传》里武功最高的老顽童周伯通就能左右手互搏,企业也得练就这般功夫,如果你不去自己颠覆自己,别人会来颠覆掉你。

同样一个产品,能从在一个市场销售到跨越到别的市场销售,同样也是能力的提升。疫情导致的对高品质口罩的市场需求,让大家更加关注到3M(Minnesota Mining and Manufacturing,明尼苏达矿务及制造业公司)这个公司,它创立于1902年,总部在美国明尼苏达州圣保罗市,是世界著名的产品多元化跨国企业,大家戴的KN95口罩多数是它生产的。企业的现实业务一旦受阻,如何做到持续增长? 多个增长极是企业持续发展、做大做强的有力支撑。受此单品创业成功的启发,3M大力鼓励内部员工创业,据说它每年都有至少五百种创新产品推出,这些产品覆盖到各个领域,很多产品受到客户的喜爱,销路通畅,陆续成为企业新的增长极。

其实西贝已有新的增长极储备,它在两年前推出了甄选商城,为客户提供线上采购服务,提供了很多西贝的精选食材,如果疫情再继续下去,我相信它这块业务一定会加速做起来。京东为什么要加盟到腾讯的生态?腾讯是一个拥有庞大流量的公司,它自身对流量的利用并不是很强,京东加盟后获得了腾讯的流量输出,业务因而得到了腾讯的助力。

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这方面做得最好的是美国的奈飞(或称网飞,Netflix)公司,这两年《奈飞文化手册》在企业管理界很火,追美剧看《纸牌屋》的朋友们应该知道奈飞,这部爆款美剧就是奈飞出品的。如果只有手机产品,小米与米粉的互动频率是不够的,这些年轻人还需要些什么产品?于是从既有科技感又能省钱的客户价值理念出发,小米生态拓展出品类丰富的新产品,包括手机周边、家电、日用小电器、各种个人随身用品、生活用品等,获客成本因交易频度的增加而逐渐摊低了。

其他餐饮企业如果没有这样的业务备份,遇到的困难会更大。同时,也不一定是大型企业才能立足长期趋势谋发展。总之,企业战略最重要的立足点是有效增长,今天我一直试图给大家传递这样一个新的战略视角,促使大家对企业战略做一个新的思考,当我们习得了一种新的认知视角和思维方式,就要努力从过去陈旧的认知束缚中把自己解放出来。开始它的价值链很短,作为代工企业,核心竞争力取决于它的模具水平,所以必须提升模具技术水平,延长自己的价值链。有时企业的战略可能安排得很好,但如果其他系统性配套条件不够,新业务也起不来。否则,按老办法指挥新业务团队,老板事事在新业务策略上做安排,这种情况下,新业务很难突破。

因此,我对李总说,现在限制你们的就是销售网络的规模,等你们的规模覆盖到足够大的领域,只要产品种类足够多,销售成本即可大为降低,整个业务就能跃升到一个全新的规模。它在这次疫情中的表现非常好,得益于在前两年建立了业务的储备,它的主要产品是医疗检测用品,新冠病毒爆发前,它的产品已应用在流感监测中。

做新业务时,最大的瓶颈往往是老板,他的经营思想还停留在过去轻车熟路的业务模式,不知道如何识别和支持新业务的领军人物,一味延续传统业务模式,无法把企业带进业务转型的正确轨道。第二层面的业务应该培育1-3个,第三层的开创性未知业务甚至应该培育更多个,因为不是每一项风险投资业务都能顺利孵化成功。

提问:在发展生态链业态的过程中,通过与上下游伙伴合作,或直接自己投资上下游产业,那么,我们应怎样去判断时机? 苗兆光:我是这样判断的,对企业来讲,在业务体量还不大的时候,现实生存是第一位的,如果你失去现在,也一定没有未来,增长极是解决企业未来发展的问题,在保证活下去的前提下,留下一定的战略性投入。华为很长时间内没有突破产品的单一化,2002年开始做手机业务,直到2012年,手机业务才起来了。

2016年的快手已经进入快车道,有了四亿用户,日活量达到四千万,这意味着直播的风口就要来了。————————— 华夏基石e洞察(微信号ID:chnstonewx):由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔,资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办,我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章,是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。它通常以项目的方式存在,一开始可能就是以企业内部项目研发的形式存在,先找技术,然后找与市场对接的产品,一旦风口来了,它就能起来。3M布局新业务的逻辑也很简单,首先看自己掌握了多少独家核心技术,据说它现在有42种硬核技术,它把这些技术开放给产品研发人员,激励大家去创新,把成熟的技术通过不断研发,推向更广泛的产品应用领域。

他认为,跟人类相关的一切生命和组织,包括企业、国家、政府和联盟,都符合S型曲线的增长规律。总之,企业如果缺乏合适的领军人才,不知道怎么搭新业务团队,对业务转型和建立新增长极没有开拓变革的整体理念,新业务注定做不起来。

企业正是如此,每个业务起始阶段都是投入期,要投入资金、培训人手,进行各种尝试,这个阶段的特点是投入大、产出小。又如建筑公司,尤其在寒冷的北方,每年有好几个月无法施工。

成功保持高速增长的大公司源源不断地建立新业务,持续从内部革新核心业务,锐意开创新业务,保持新旧更替的管道畅通,现实业务一旦出现减退势头,便不失时机地以新替旧。比如用高硬度的陶瓷生产各类刀具,人体对陶瓷植入件的排异性小,所以又研制各种医疗用陶瓷器具。

提问:企业的业务高度聚焦和寻找新的增长极,二者是否存在矛盾,如何寻找平衡点? 苗兆光:过去我们为企业做战略,争论最多的地方就是如何把握业务聚焦和多元化这一对矛盾,这个问题困扰了很多企业。西方大电信公司对客户的挑剔,给了早期华为以逆势发展、逐步蚕食竞争对手市场的机会。华为的企业网业务近年发展势头也很好,最近又公布了云业务。四、 在产业的纵深上寻找增长极 一个企业做多大、做多长,取决于它的价值链长度。

总体而言,华为在战略上可以说做好了准备,它与苹果技术的差距越来越拉近。突破了新业务发展的瓶颈,企业就找到了新的增长极,培育新业务的能力也因此跃升了一大步。

在2015、2016年时,小米的第一波增长遇到瓶颈,但小米从2014年就开始生态链布局,对它来说可能有点晚了,但总算推出了生态链产品的增长极。刚开始奈飞业务很简单,它做DVD出租,通过线上出租的方式把对手颠覆掉了,因为线上经营的成本低。

此外,它还有另一个业务储备,近年来花大气力培育国际业务,春节期间参加了在迪拜举行的国际检测产品展销会,万孚国际业务最近的势头非常好。不断扩大客户宽带,拓展客户基础,大家从华为波澜壮阔的发展壮大历程能看到,这种战略还是很有杀伤力的。


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